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Gestire Successi e Fallimenti con Ozan Varol

Oggi vi voglio parlare di Ozan Varol, ingegnere aerospaziale che ha scritto un libro intitolato “Think like a rocket scientist”.

Tradurre il titolo in italiano non è una cosa banale. Si tratta infatti di un gioco di parole piuttosto ironico. Rocket science in inglese vuol dire due cose: la scienza e la progettazione di razzi aerospaziali, ma sta anche ad indicare qualcosa di geniale.

Tant’è che quando si vuol dire che un concetto è estremamente difficile da comprendere o imparare si usa l’espressione “It’s rocket science” come dire “solo un genio può capire questa cosa”.

Nel titolo del suo libro, Ozan gioca proprio sull’ambivalenza di questo termine per introdurre in maniera leggera dei concetti importanti, “geniali”, appresi nel corso della sua carriera come ingegnere aerospaziale.

Think like a rocket scientist

Nato ad Istanbul, Ozan si è trasferito in America per specializzarsi in astrofisica alla Cornell University, poi ha fatto parte del team operativo per il progetto Mars Exploration Rovers del 2003. In seguito, è diventato professore di diritto al Lewis and Clark College e ha scritto “The Democratic Coup d’État” pubblicato dalla Oxford University Press. I suoi articoli sono apparsi su riviste come The Wall Street Journal, Newsweek, BBC, Time, CNN, The Washington Post, Slate e Foreign Policy.

In questo articolo voglio parlarvi di come Ozan ci sfida a pensare in maniera diversa a successi e fallimenti, utilizzando semplici strategie per fare passi da gigante sia nel lavoro e che nella vita privata.

L’impossibile diventa possibile.

Ozan apre il suo libro raccontando la storia del presidente John F. Kennedy che nel 1962 salì sul podio del Rice University Stadium annunciando il suo impegno a far atterrare un uomo sulla luna e a riportarlo sano e salvo sulla terra prima della fine del decennio.

All’epoca la cosa era letteralmente impossibile e molte persone, inclusi diversi componenti della NASA, pensarono che Kennedy fosse pazzo. Mancavano tutti i presupposti perché una missione del genere fosse anche solo immaginabile.

Nessun astronauta americano prima di allora era mai uscito da una navicella spaziale per addentrarsi nello spazio aperto. La NASA non aveva idea se la superficie lunare fosse abbastanza solida da supportare un atterraggio o se i sistemi di comunicazione avrebbero funzionato sulla luna. Addirittura, alcuni dei metalli necessari per costruire la navicella non erano ancora stati inventati.

Neil ArmstrongEra come pensare di fare un salto nel vuoto cosmico sperando di concludere la giornata con una passeggiata sulla luna. Un’assurdità. Meno di sette anni dopo l’annuncio di Kennedy, Neil e Buzz compirono il primo passo sulla superficie lunare: il famoso “Piccolo passo per l’uomo, gigantesco balzo per l’umanità” Cit. Niel Armstrong.

Ad Ozan piace sottolineare che tra il primo volo dei fratelli Wright nel 1903 e il primo atterraggio sulla luna nel 1969 passarono solo 66 anni. Nel corso di una singola vita umana quel primo volo dei fratelli Wright, durato circa 12 secondi e lungo circa 20 metri, è diventato così potente da essere in grado di portare l’uomo sulla luna.

Queste evoluzioni vengono spesso attribuite al progresso tecnologico. Ma è proprio qui che Ozan comincia a fare i suoi ragionamenti: egli infatti afferma che il trionfo, più che alla tecnologia, appartenga agli esseri umani e al processo di pensiero che è stato impiegato per raggiungere quei successi inimmaginabili.

Questo tipo di pensiero riesce a trasformare l’apparentemente impossibile in possibile. Nel suo libro Ozan illustra alcune semplici strategie con le quali gli scienziati aerospaziali approcciano l’incertezza e l’innovazione, i successi e i fallimenti, e come questi principi possano essere applicati alla vita quotidiana per compiere passi da gigante.

Niente fallisce più del successo.

Uno dei principi più interessanti è proprio questo. È un paradosso, è contro-intuitivo. Pensiamo al successo come qualcosa di esclusivamente positivo. Ma il successo crea compiacimento ed il compiacimento nasconde delle insidie.

Ozan racconta che uno dei più grandi disastri della storia missilistica è avvenuto proprio in seguito ad una serie di successi trionfali da parte della NASA. Parliamo della missione Challenger.

Prima di lanciare lo space shuttle Challenger, la NASA effettuò diverse prove. Gli ingegneri notarono che gli O ring (che sono degli anelli flessibili che impediscono la dispersione di gas ad alta temperatura) venivano danneggiati puntualmente durante queste prove.

Nonostante le svariate segnalazioni da parte degli ingegneri, la NASA decise di proseguire col progetto Challenger senza apportare alcuna modifica. Cominciarono a guardare alla missione col paraocchi, basandosi esclusivamente sul successo dei precedenti lanci. Il ragionamento fu “finché facciamo quello che abbiamo fatto sin ora, sicuramente continueremo ad avere successo”.

Ma si sbagliavano. Gli O ring erano letteralmente l’anello debole del processo e ignorarne la fragilità, sulla base del fatto che sino ad allora era andato tutto bene, portò all’esplosione dello shuttle durante la missione e alla morte di tutti gli astronauti a bordo.

La NASA ignorò il fatto che sino a quel momento gli era andata bene nonostante ci fossero delle crepe nel progetto. Niente fallisce più del successo: questo principio è davvero contro intuitivo, perché quando abbiamo successo la prima cosa che ci viene da fare è stappare una bottiglia di champagne e festeggiare. Ma quando lo facciamo, non ci rendiamo conto che potremmo aver avuto successo nonostante abbiamo preso delle decisioni sbagliate.

Pertanto è importantissimo condurre per ogni successo lo stesso tipo di analisi che potrebbe seguire un fallimento, in modo da essere consapevoli di quale ruolo possano aver avuto la fortuna, i privilegi e le opportunità nel raggiungere il successo. E prima che errori e sviste possono trasformarsi in fallimenti disastrosi.

Fallire in modo efficace.

“Fail Fast, Fail Often” ovvero “fallisci spesso e velocemente” è un concetto molto di moda nella Silicon Valley. Si tratta di un concetto rubato al mondo IT dove un fail-fast system si riferisce ad un sistema che riporta immediatamente alla propria interfaccia ogni condizione che indichi un’alta probabilità di fallimento.

Questo concetto viene applicato al mondo delle start up innovative, dove vengono incoraggiati test approfonditi e sviluppo incrementale per determinare se un’idea possa effettivamente avere un valore, ergo per determinare se un’azienda possa avere successo o meno.

Fail FastIl Fail Fast è talmente in voga nella Silicon Valley che addirittura vengono organizzati dei funerali per le start-up fallite. Come potrete immaginare, se Ozan non è propenso a stappare lo champagne e a festeggiare un successo prima di aver condotto un’analisi approfondita, ancor meno è propenso a festeggiare un fallimento gratuito.

Ozan sottolinea l’importanza di distinguere tra fallire velocemente ed imparare velocemente. E porta un esempio: statisticamente, gli imprenditori che falliscono nel tentativo di rendere pubblica un’azienda (ovvero di farla crescere abbastanza da quotarla in borsa) non hanno più probabilità di riuscirci rispetto agli imprenditori che ci provano per la prima volta.

E questo succede perché quegli imprenditori preferiscono attribuire il proprio fallimento a fattori esterni, preferiscono dire che “il mercato non era pronto” o che “gli organi di controllo hanno fatto regole impossibili” piuttosto che condurre un’analisi e trovare l’errore. Passare da un fallimento all’altro senza imparare nulla è una ricetta per il disastro.

Il metodo scientifico prevede un approccio molto diverso. Il fallimento può essere uno straordinario insegnante se affrontato correttamente: ovvero se impariamo a coglierne gli insegnamenti. Questo metodo può essere applicato non solo alla scienza, ma anche alle aziende o alle persone.

Successi e fallimenti nel tempo.

Sia successi che fallimenti vanno guardati in un’ottica evolutiva, ovvero come parte di un processo. Ozan sottolinea come quasi tutte le scoperte scientifiche più importanti siano state evolutive e non rivoluzionarie.

Come si applica questo concetto alla vita di tutti i giorni? Semplice. Molte persone pensano di stare fallendo, ma l’orizzonte temporale entro cui stanno guardando è orientato al breve termine: una settimana, un mese. Non stanno guardando come nel caso di Kennedy a sette anni, o anche solo ad un anno.

Se osserviamo la storia scientifica, ogni singolo passo avanti è stato frutto di un’evoluzione, di un processo. Fu Thomas Edison a pronunciare la celebre frase “Io non ho fallito duemila volte nel fare una lampadina; semplicemente ho trovato millenovecentonovantanove modi come non fare una lampadina”.

James Dyson, il famoso inventore britannico, ha passato quindici anni, a inventare oltre cinquemila prototipi della sua aspirapolvere, finché non ha trovato quello perfetto.

Tante start up e piccole imprese tendono a concentrarsi su risultati trimestrali, tralasciando di studiare una strategia più a lungo termine. Ma sono proprio le imprese e le persone capaci di calibrare il loro pensiero nel lungo termine che sanno che potrebbero dover sopportare un po’ di dolore a breve termine, e che potrebbero dover fallire alcune volte prima di raggiungere risultati straordinari.

Il segreto è imparare da ciascun fallimento, velocemente. Questa è la ricetta per creare qualcosa di straordinario.

Proprio come per lo sbarco sulla luna, anziché fare progetti per uno o due anni, Kennedy ha deciso di puntare su un’orizzonte temporale più ampio: sette anni. E questo ha prodotto uno dei più grandi passi in avanti nella storia dell’umanità.

Processo e risultato, su cosa concentrarsi?

Abbiamo capito che dobbiamo pensare nel lungo termine e che dobbiamo imparare sia dai successi che dai fallimenti. Ma come fare ad orientarsi per prendere le decisioni giuste?

Spesso tendiamo a prendere le decisioni solo in base ai risultati che vogliamo ottenere. Ozan suggerisce di ri-orientare la nostra attenzione verso il processo. Spesso siamo così concentrati sugli output che ci dimentichiamo della qualità degli input.

Ozan VarolPer fare un esempio, Ozan racconta della sua esperienza come scrittore. Quando comincia a pensare troppo a quante copie dovrà vendere perché il suo libro possa diventare un best seller, non solo perde completamente l’ispirazione ma anche tutto il piacere dello scrivere.

Ozan osserva inoltre che quando si mette tutto il focus sul risultato, si prendono le decisioni sbagliate, perché si cerca di anticipare quello che potrebbe volere il mercato. Il che è sicuramente una parte importante del processo, ma non è l’unica. È essenziale dare importanza al processo perché è ciò che fa effettivamente funzionare il nostro lavoro.

Un’altra strategia interessante per prendere le decisioni giuste è la cosiddetta strategia del “pre-mortem”. In pratica si lavora sull’ipotesi che ciò su cui stiamo lavorando possa fallire e poi si conduce un’analisi a ritroso per individuare cosa possa essere andato storto nel processo.

Per tornare all’esempio della scrittura, un possibile scenario di fallimento potrebbe essere quello di non aver inviato il libro in tempo all’editore. E nell’analisi a ritroso si potrebbe scoprire di aver fallito nella scrittura per non aver effettuato le necessarie ricerche per tempo. A quel punto bisogna capire come fare a mettersi al riparo da quel tipo di errore.

La teoria dei concetti primitivi.

Ma da dove cominciare per far partire un progetto di successo? Ozan ancora una volta porta un esempio dal mondo aerospaziale.

Quando Elon Musk cominciò a lavorare al progetto SpaceX, che prevede la colonizzazione di Marte, pensò di cominciare acquistando razzi usati sul mercato americano. Ma nonostante Musk avesse appena venduto PayPal a eBay, i prezzi offerti da quel mercato erano fuori dalla sua portata. Dunque, pensò di recarsi in Russia e di acquistare lì dei missili balistici intercontinentali. Ma anche quelli si rivelarono essere troppo costosi.

Space Shuttle

Durante il volo di rientro, ebbe un’illuminazione. Grazie al First Principle Thinking, Elon Musk si rese conto che nel tentativo di acquistare razzi “già pronti” stava scartando l’ipotesi di poterseli costruire da solo. La Teoria dei Concetti Primitivi è una teoria che ci invita a mettere in discussione i presupposti o preconcetti che ingombrano il nostro ragionare.

Dunque Musk si chiese: “Beh, di cosa è fatto un razzo? Quali sono e quanto costano i materiali che servono per costruirne uno?” e così scoprì che il costo dei materiali era circa il 2% del costo di un razzo fatto e finito. 

Musk applicò lo stesso principio per capovolgere uno dei presupposti fondamentali radicati nella scienza missilistica. Per decenni, i razzi che portano la navicella spaziale in orbita non potevano essere riutilizzati poiché venivano bruciati nell’atmosfera prima che potessero tornare a terra oppure cadevano in mare diventando inutilizzabili. Si richiedeva così la costruzione di razzi nuovi ad ogni lancio.

È come se ogni volta che prendessimo un aereo questo poi venisse disintegrato. Sembra una follia, ma fondamentalmente è quello che è stato fatto coi razzi per decenni e un razzo costa quasi come un boing747.

Sia lo SpaceX di Musk che il Blue Origin di Bezos hanno cambiato questa consuetudine. Ora, al Kennedy Space Center, accanto alla piattaforma di lancio ce n’è una anche per l’atterraggio dei missili e questo cambiamento è stato possibile perché sia ​​Elon Musk che Jeff Bezos sono stati in grado di guardare il problema sotto una luce diversa e di mettere in dubbio un presupposto che così tante persone nel settore avevano dato per scontato.

In conclusione, Ozan ci rivela come guardare le cose da una prospettiva diversa possa fare una differenza enorme. Ci rivela tutti i trucchetti per trasformare i fallimenti in successi e l’impossibile in possibile.

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